Richard Alden: "non essere mai un pioniere, i pionieri hanno le frecce nella schiena"

Quando Richard Alden è entrato a far parte della società di telecomunicazioni spagnola ONO nel 1998 come CFO, la società non aveva entrate, né EBITDA e meno di 30 dipendenti. Nel 2000, all'inizio del suo incarico di CEO, ONO non aveva ancora clienti, ma quando Alden lasciò la società nel 2009, ONO era diventata una grande azienda strutturata con 1.9 milioni di clienti, 3500 dipendenti e un fatturato di 1.5 miliardi di euro .

In che modo Alden è riuscito a costruirlo da zero, in particolare a causa degli elevati requisiti di capitale del settore delle telecomunicazioni, del mercato dei capitali roccioso all'epoca e della presenza di un forte operatore di telecomunicazioni in Spagna? E quali lezioni ha tratto l'esecutivo britannico dalle sue altre imprese?

"Qualcuno che ammiro una volta mi ha detto 'non essere mai un pioniere, i pionieri hanno le frecce nella schiena'", dice Alden. Una simile affermazione sembra sorprendente provenire da qualcuno che ha ricoperto numerose posizioni di leadership in una varietà di settori nel corso di una carriera di 35 anni. In effetti, il dirigente britannico ha lavorato in quattro continenti e ha indossato una vasta gamma di cappelli, dai suoi primi anni come Senior Manager presso Deloitte al suo attuale investimento in una serie di attività dirompenti nella fase iniziale come la società di software con sede a San Francisco Dealsumm e Talent in the Cloud, società di reclutamento sudafricana di fintech.

Alden si sta impegnando in questi giorni: oltre a investire e fornire consulenza a queste aziende in fase iniziale, è presidente esecutivo e investitore attivo della Citibox spagnola, che sta cercando di semplificare l'ultimo miglio della consegna dei pacchi installando smart mailbox in condomini e un direttore non esecutivo del provider di servizi Internet spagnolo Eurona.

FACTBOX: I colpi di scena della carriera di Richard Alden

citibox	Presidente esecutivo, investitore	2019-presente
Eurona (Spagna)	Amministratore non esecutivo, presidente del comitato di revisione	2018-presente
Varie attività iniziali: Dealsumm (Stati Uniti), Schaman (Spagna), Santamania (Spagna), DMA Partners (Spagna), Talent in the Cloud (Sudafrica)	Angelo investitore e membro del comitato consultivo	2018-presente
Altan Redes (Messico)	Lead partner operativo, gestore delle offerte	2016-2016
Gruppo Wananchi (Africa orientale)	CEO	2013-2015
Euskaltel (Spagna)	Vicepresidente del consiglio di amministrazione, amministratore non esecutivo	2012-2016
Blue Interactive (Brasile)	Presidente non esecutivo	2012-2015
TOA Technologies (USA / Europa)	Presidente europeo (esecutivo)	2010-2012
Fon Wireless (Regno Unito)	Amministratore non esecutivo	2009-2013
Mirada (Regno Unito)	Amministratore non esecutivo	2009-2013
ONO (Spagna)	CEO, direttore	2000-2009
ONO (Spagna)	CFO, membro fondatore della direzione	1998-2000
Videotron  (USA, GB)	CFO	1996-1998
Deloitte (Regno Unito)	Senior Manager in audit e corporate finance, specializzato in società di media e telecomunicazioni	1985-1996

 

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Alden è noto, tuttavia, per l'impressione duratura che ha fatto sul settore delle telecomunicazioni in Spagna, dove ha guidato l'operatore di telecomunicazioni ONO come CEO per quasi dieci anni. "Le telecomunicazioni hanno bisogno di molti investimenti e ho trovato affascinante il mondo del capitale", ha spiegato Alden. "Mi sono piaciuti i ricavi ricorrenti di un'azienda con una clientela affezionata e ho trovato la capacità di differenziare attraverso un marchio forte e un buon servizio clienti una parte interessante della costruzione di un business B2C di successo."

Attingendo capitali dai principali investitori nordamericani, Alden ha trasformato ONO in uno sfidante dei grandi marchi internazionali di telecomunicazioni che già operavano in Spagna all'epoca. Ciò è stato ottenuto attraverso una strategia aziendale lungimirante: “Per costruire un operatore di telecomunicazioni è necessario costruire una rete (come in ONO) o acquistare e consolidare gli operatori di telecomunicazioni esistenti (come in Blue, l'attività di telecomunicazioni che abbiamo costruito in Brasile). È un processo che richiede molto capitale e alquanto tempo. Se lo fai bene, i tuoi rendimenti assoluti possono essere buoni su una grande quantità di capitale investito ".

Vodafone ha infine acquisito ONO nel 2014 per € 7.2 miliardi, cinque anni dopo la partenza di Alden dalla Spagna. Da allora, il suo lavoro lo ha portato su nuove coste e su nuovi mercati, tutti con requisiti normativi e modi diversi di fare affari.

Navigare in così tanti ambienti normativi e aziendali inevitabilmente presenta delle sfide. Come osservato da Alden, "Lavorare in mercati diversi rende importante non" tagliare e incollare ". Ciò che funziona bene da qualche parte non si traduce automaticamente [in un altro mercato]. Molti investitori hanno commesso l'errore di applicare i risultati da un mercato all'altro ”. Se gli imprenditori sono esperti, tuttavia, ci sono alcune importanti lezioni da imparare attraverso l'esperienza di mercati e regimi normativi diversi.

Per prima cosa, "avere un'esperienza di successi e fallimenti nella vita reale in altri mercati può anche aiutare a educare i regolatori e altri decisori chiave". Avere questi esempi concreti di ciò che ha funzionato e di ciò che è andato storto ha anche aiutato Alden a spostarsi tra i ruoli che ha ricoperto come dirigente, dirigente non esecutivo e investitore. Le esperienze agli inizi della carriera di Alden - la sua esperienza presso il timone di ONO, nonché presso la società via cavo canadese Videotron, dove è stato CFO dal 1996 al 1998 - gli hanno permesso di mettersi in una posizione non esecutiva o come investitore. nei panni del CEO. Allo stesso tempo, il feedback dei dirigenti che consiglia lo ha aiutato a diventare lui stesso un uomo d'affari migliore.

Per altro, le migliori pratiche da un mercato possono spesso essere importate in un altro. Sebbene l'abisso tra una startup tecnologica e un conglomerato multinazionale affermato possa sembrare insormontabile, Alden sostiene che le regole di base del buon affare sono le stesse. "C'è sempre stata la tendenza a pensare che le" vecchie "regole non si applichino ad alcune delle" nuove "imprese ma, in realtà, lo fanno. Non puoi perdere perdite per sempre e appianare la necessità del dominio del mercato, non puoi rivoluzionare un mercato semplicemente riaffermando una vecchia idea. Poiché gli investitori hanno ricordi brevi, si possono cavarsela a breve termine ma non alterano la logica fondamentale di un business buono o cattivo ”.

Mentre la nozione di un insieme di regole su cui si basa ciò che costituisce un buon affare è senza dubbio allettante, alcune decisioni aziendali non sono così in bianco e nero. La decisione di diventare pubblica o rimanere come società privata, per Alden, è una di queste: “Un'IPO è spesso commercializzata come la fine di un processo, ma è davvero l'inizio. Tante aziende non sono preparate per l'intrusione e il controllo che comporta essere una società pubblica ”, spiega.

Per molte aziende, i vantaggi di diventare pubblici - maggiore accesso al capitale, una spinta al mantenimento di dipendenti di qualità - non valgono il controllo aggiuntivo e la pressione per riferire agli azionisti. "Diventare pubblici è in realtà molto semplice", spiega Alden. “È ciò che viene dopo che lo rende molto più esigente di quanto le persone si aspettino. Ci vuole solo un errore per distruggere il prezzo delle azioni che hai costruito e una volta distrutto è davvero difficile rialzarlo di nuovo ”.

Con questo in mente, Alden ha deciso di attirare la potenziale IPO di ONO nella fase di fissazione dei prezzi: all'epoca le condizioni dei mercati dei capitali erano fortemente in calo. La scelta di non diventare pubblica ha finito per essere una mossa prescient, dato che i mercati dei capitali hanno continuato a sgretolarsi. Riflettendo su tale decisione, Alden ha chiarito che “Dato che all'epoca avevamo negoziato debito pubblico, un prezzo delle azioni in rapido calo avrebbe potuto far fallire la società, come allora hanno fatto molte altre società via cavo. Invece siamo rimasti privati, abbiamo raccolto più capitale dai nostri azionisti e abbiamo continuato a resistere alla tempesta ”.

Sebbene la decisione di interrompere l'IPO in quel momento fosse un atto di cautela, il percorso di carriera di Alden parla della sua determinazione a far sì che tutte le sue imprese superino ciò che sembra possibile. In quanto tale, la sua lezione finale non è sorprendente: "Le aziende tecnologiche che tutti ammiriamo sono dove sono oggi perché i loro fondatori erano audaci e hanno osato sognare davvero in grande…. Non si tratta solo di ambizione, ma piuttosto di osare di recitare molto, molto più grande di quanto tu sia in qualsiasi momento. "

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